Холодные звонки от знакомства до сделки за 50 дней

холодные звонки от знакомства до сделки за 50 дней

Читай онлайн книгу «Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней », Алексея Рязанцева на сайте или через приложение ЛитРес «Читай». От знакомства до сделки за 50 дней — Алексей Рязанцев. Читать онлайн и скачать книгу Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней на. Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней читать онлайн. Рано или поздно продажи в любом бизнесе замирают. Чтобы не.

В нем прописывают все блоки скрипта, благодаря чему оценить качество телефонных разговоров ваших сотрудников может даже непрофессионал, например фрилансер. Обратите внимание, что такая проверка может проводиться выборочно, но регулярно. Оптимальнее всего — раз в неделю, минимум по звонков количество может колебаться в зависимости от масштабов компании. В контроле работы менеджеров, как в любом процессе здоровой компании, должна быть системность.

Персонал сложно реагирует на нововведения, считая это очередной глупостью руководства. Поэтому контроль особенно важен на этапе внедрения, в том числе и скриптов. Кроме того, сотрудников хорошо мотивируют на соблюдение правил денежные штрафы за их нарушение. Сводный отчет по нескольким чек-листам следует представлять руководителю. Чек-лист эффективности телефонных звонков — это элементарная технология, для внедрения которой необходимы всего лишь лист бумаги и ручка. Но результат от его использования впечатляет: Конечно, для упрощения процесса можно применять и современные технические средства.

Например, я предпочитаю работать в ментальных картах.

холодные звонки от знакомства до сделки за 50 дней

Они не только положительно влияют на личную эффективность, но и отлично формализуют бизнес-процессы. Построить эффективный отдел продаж позволят следующие фундаментальные инструменты, которые выработаны в моей практике и проверены на десятках компаний: Эти и ряд других инструментов, способных дать вашей компании новые возможности и вывести ваши продажи на высокий уровень, приведены в данной книге вместе с алгоритмом их внедрения. Это простые техники, в большинстве своем не требующие дополнительных вложений или особенного опыта с вашей стороны.

При этом они дают результат, в разы превосходящий ваш прошлый результат и эффективность ваших конкурентов. Правда, есть один секрет: Только вы своим действием или бездействием создаете свой личный и коммерческий успех. Пара слов о найме 1. HR-пословица Проекты по построению эффективного отдела продаж, которые я веду, требуют в среднем 3—4 месяца.

Почти всегда моим клиентам хочется увидеть высокий результат в более короткие сроки, например за месяц. За такой период можно нанять лучших из худших менеджеров, посадить их за телефон и получать стихийные, финансово невыгодные продажи. Но результативную автоматизированную систему построить за месяц.

Это объясняется тем, что процесс построения отдела продаж ведется по определенным этапам. Второе — заняться наймом персонала. Начинать наем сотрудников в отдел продаж необходимо с руководителя. Подходить к найму руководителя следует очень серьезно, ведь именно он задает вектор развития отдела, организует работу максимально эффективно, обеспечивает реализацию планов и выполняет ряд других функций.

Особенно требовательно нужно подбирать руководителя, если отдел продаж не отстроен. В таком случае лучше брать человека с необходимым опытом. Я уверен, что руководитель отдела продаж сам должен продавать наравне с менеджерами. То есть, даже если все хорошо, оставаться не полностью довольным. Это сохраняет напряженную атмосферу, что не позволяет коллективу сбавить обороты. А это, в свою очередь, положительно сказывается на продажах. Правильная пропорция наказаний и поощрений выглядит следующим образом: То есть на одну указанную сотруднику ошибку вы должны разглядеть и озвучить три достойных похвалы действия с его стороны.

В данном правиле есть нюанс: Хвалить следует тоже за дело, но не обязательно только за блестящий успех. Например, выполнение задачи раньше срока, инициация принятия ответственности за определенную задачу или направление и др. То есть действия, заслуживающие похвалы, менее масштабны, поэтому их можно найти.

В России принято больше ругать подчиненных, чем хвалить. Считается, что поощрять не за что, ведь люди делают свою работу, за которую получают зарплату.

А устраивать взбучку полезно, чтобы другим было неповадно ошибаться. Это в корне неверный подход, который может спровоцировать текучку кадров. Постоянные и особенно незаслуженные порицания демотивируют.

В то время как вовремя озвученное и правильное похвальное слово психологически подпитывает и формирует лояльность. Например, полезно хвалить за достигнутые KPI ключевые показатели эффективностикоторые можно устанавливать для менеджеров. Важно, чтобы сотрудники понимали, за что их хвалят. Это стимулирует повторять оцененные руководством действия.

Видов поощрений огромное количество, не обязательно только денежные. Однако лучше время от времени поощрения менять, так как одни и те же приедаются. Но ругать правильно, так как порицание сильнее воздействует на человека, и негативные эмоции сохраняются в памяти дольше, чем позитивные. Недостаточно указать на промах, необходимо помочь менеджеру исправить ситуацию. Использование наказаний и похвал — весьма тонкое. Оно формирует отношение коллектива к.

Как правило, руководителей либо боятся, либо не боятся настолько, что не подчиняются. Важно найти золотую середину, чтобы сохранять дисциплину и легкое напряжение в отделе, но быть честным и открытым к диалогу. Поддержание дисциплины В большинстве компаний дисциплина — это больной вопрос. Сотрудники задерживаются, оправдываясь пробками на дорогах, откладывают неудобные задачи, коротают рабочее время в социальных сетях и.

Если в отделе хромает дисциплина, то виноваты в этом не безответственные сотрудники, а не умеющий управлять руководитель. Установление и удержание дисциплины — это его задача. Вправо от центральной линии оценивается безынициативность сотрудников.

Как правило, такая атмосфера в коллективе формируется руководителем-деспотом. Сотрудники первое время проявляют активность, высказывают свое мнение, предлагают новые решения, но эта деятельность не находит поддержки со стороны руководителя.

Подчиненные понимают, что на любое правильное или неправильное действие следует одна реакция — оскорбления, и вполне закономерно теряют желание проявлять себя, работать на результат, думать об эффективности и. Второе отклонение в поведении сотрудников — это наглость. Такое поведение вызвано мягкостью руководителя, не способного сохранять дисциплину.

Подчиненные чувствуют слабость и начинают ею пользоваться. Это сложные сотрудники, которых из-за их высоких результатов невозможно уволить. Конечно, ни одна из крайностей не является положительным отклонением. Для компании в равной степени невыгодна ни наглость, ни безынициативность. Достигнуть этой цели непросто, но. Наверняка вы замечали, что первое время только что нанятые сотрудники старательно соблюдают правила, переживают из-за опозданий, тщательно выполняют указания.

И лишь через месяц, прочувствовав характер руководства и границы дозволенности, подчиняются общему корпоративному духу. Аналогично с наглостью и безынициативностью: Задача руководителя — увидеть это движение. Например, если менеджеры не заполняют отчетность, пропускают летучки, не соблюдают блочный регламент, нарушают дедлайны и. Если сотрудники напряжены, неуверенно разговаривают, не вносят предложений по развитию и.

Чтобы вернуть дисциплину в золотую середину, можно проводить серьезные разговоры, предупреждать, назначать штрафы, а сотрудников, дошедших до крайних точек, неважно какого вектора, увольнять.

Отслеживать дисциплинированность сотрудников удобно по заполняемым ими отчетам. Однако, желая избежать наказаний, они могут приукрашивать результаты. Поэтому те показатели, которые возможно проверить, проверяйте. При несовпадении действительных значений и отчетных предупреждайте о последствиях в случае повторения ситуации. Однако важно соизмерять их с размером заработной платы. Дисциплина в коллективе базируется на нескольких постулатах.

Если менеджеры ведут себя нежелательным для вас образом, но не нарушают формальных, зафиксированных правил, то это не нарушение дисциплины. Очевидно, если за нарушением правил не следует наказание или следует исключительно словесный упрек, то желания соблюдать дисциплину у коллектива не появится. Все сотрудники должны находиться в равных условиях.

Это ведет к расслоению и формированию групп. Менеджер не захочет, чтобы его успех стал в том числе успехом неприятеля. Кроме того, нельзя наказывать время от времени или только пугать наказанием на словах.

Сотрудники вскоре поймут, что ваши угрозы не доходят до дела. Чтобы наказания были справедливыми и регулярными, у вас должна быть система контроля, позволяющая отслеживать нарушения.

С ее помощью вы отследите, кто из менеджеров вовремя пришел на работу, а кто опоздал. Кроме того, электронные системы постановки задач удобны тем, что автоматизируют все процессы. Если кто-то нарушил дедлайн по какой-либо поставленной задаче, вы незамедлительно увидите это на экране своего компьютера.

Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней (скачать fb2), Алексей Рязанцев, Кудасов Петр

Обучение и развитие менеджеров Еще одна из первоочередных функций руководителя отдела — это обучение и развитие менеджеров. Руководитель должен непрерывно развиваться сам с помощью книг, вебинаров, опыта конкурентов, тренингов, семинаров и. Он может рекомендовать менеджерам достойный материал, запрашивать у собственника организацию тренинга сторонними специалистами, а также периодически проводить короткие корпоративные тренинги самостоятельно.

Темой таких тренингов могут быть новые знания, полученные руководителем. Например, компания оплатила ему какие-либо курсы, и он может донести до остальных полученную информацию.

Можно также разбирать распространенные ошибки менеджеров или наиболее сложные процессы. Важно изложить ошибку и причину ее возникновения, привести примеры, дать правильный алгоритм действий и обозначить результат, который должен быть получен.

Современный мир динамичен, а поток информации необъятен, поэтому важно всегда развиваться и искать новые решения. В идеале необходимо составлять график обучения сотрудников.

В обучении сотрудников есть один нюанс: Это вызвано не качеством обучения, а тем, что знание само по себе не работает. Поэтому перед началом обучения проинструктируйте сотрудников, что им не надо конспектировать всю лекцию. От них требуется записать информацию о трех услышанных инструментах, которые именно они будут внедрять уже завтра.

Соберите эти выписанные техники у сотрудников, систематизируйте их в таблицу и отслеживайте их внедрение табл. Важно, чтобы каждая техника предусматривала ответственное лицо и дедлайн. План внедрения результатов обучения Какие техники, описанные в данной книге, внедрите вы?

Как совершать холодные звонки, или Тренинг холодных продаж для менеджеров 4. Телефонные продажи При холодных звонках ваши собеседники не ожидают входящего звонка, они не готовы вас слушать, они не готовы вас принимать.

Поэтому при холодных звонках очень важно понимать, с какой целью ты звонишь.

Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней (fb2) | Флибуста

Дело в том, что совершить продажу именно с холодного звонка практически нереально. Так и только в таком случае продажа с холодного звонка возможна. Чаще всего холодные телефонные продажи используются для того, чтобы продать следующий шаг на этапах процесса сделки.

Этим следующим шагом обычно бывает продажа, либо назначение встречи, либо согласование получения контактных данных для отправки коммерческого предложения.

Очень важно понимать, что при холодных телефонных продажах критически важным моментом является определение цели звонка. Поэтому советую [6] вам определять цель каждого звонка. Обычно я пишу сценарий продажи для менеджеров таким образом, чтобы они понимали, как нужно звонить и какие шаги необходимо сделать, чтобы клиент как можно дальше прошел по нарисованной нами дороге продаж. Логика дозвона клиенту при холодных звонках Изначально у клиента нет никаких стимулов и причин начинать с вами общение, он не должен тратить на вас время, потому что у него есть дела, которыми он занимается в рабочее время.

Если в течение 40 с вы эмоционально не заинтересовали, не зацепили собеседника, принимающего от вас холодный звонок, то или эффективность этого звонка будет минимальной, или клиент просто положит трубку.

Поэтому вам нужно иметь некоторого рода зацепку, чтобы за первые 10—40 с заинтересовать клиента. Например, если он слышит только ваш голос, вы можете оперировать громкостью речи, ее уверенностью и скоростью.

Как повысить отдачу от первого звонка и заинтересовать за первые 40 с? Показать конкретную ценность именно от вашего звонка именно ему именно. Поэтому нужно подготовить цепляющие фишки для каждого этапа звонка, чтобы клиент в каждый момент общения с вами ощущал цельность и переходил к следующему этапу.

Как пример, вы звоните с целью продажи рекламы и говорите: Поэтому, если хотите, давайте встретимся, и я расскажу, каких результатов мы можем достигнуть либо вы можете достигнуть, рекламируя свой бизнес в том или ином канале.

Тем самым вы сформулировали ценность встречи, и клиент, скорее всего, на встречу согласится. Это действительно важный вопрос. От него зависит планирование структуры отдела продаж и количество сотрудников в отделе. Какой план звонков в день вы можете установить?

Это можно понять, исходя из модели продаж компании или опыта работы с такими же клиентами. Например, план продаж чаще всего задается в количестве 10—50 звонков в день, после чего нужно проверить, сколько звонков на самом деле менеджер успевает сделать за этот период.

Полученное значение ставим в основу воронки продаж. Сколько удалось совершить реальных холодных звонков за период? Сколько в итоге было заинтересованных предложением клиентов? Сколько человек запросили подробную информацию?

Сколько с ходу дали согласие или отказ? Если вы замеряете процент таких клиентов в совершенных звонках, то сможете хотя бы близко оценить, сколько согласий и сделок получите, совершая звонки с вашим предложением. Анализ можно сделать по интервалу один день, одна неделя, один месяц, три месяца. В любом случае, чтобы вы смогли проанализировать работу, вам нужно понять, какая конверсия будет из звонков. Делают паузу минут на 5, снова звонят сессией. Тогда менеджеры не выгорают эмоционально и у них есть время настроиться на работу, набить руку.

Торговое предложение Следующая фишка — это использование эксклюзива, или уникального торгового предложения.

Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней (fb2)

Вы говорите, что поработали в таком-то регионе, с такой-то компанией и можете поработать в отрасли потенциального клиента. Такая фишка работает в любых отраслях бизнеса, особенно на высокотехнологических рынках с большой конкуренцией.

Вы звоните и говорите: У нас есть ограничения по работе с партнерами в других регионах, поэтому нас интересует именно ваш регион. Этапы продаж Что еще можно использовать, чтобы повысить эффективность холодных звонков?

При рассмотрении холодных звонков мы описываем следующие этапы продаж в воронке. Звонок — сколько раз человек поднял трубку и совершил набор номера. Подразумевает, что менеджер позвонил и хотя бы 40 с поговорил с человеком на другом конце провода. И не просто с кем-то, а с тем, кто может быть заинтересован в покупке. Как правило, наша цель — в количестве не звонков, а дозвонов.

холодные звонки от знакомства до сделки за 50 дней

Подразумевается число коммерческих предложений, которое было выставлено по итогам холодных звонков. Интересом мы называем тот этап работы, когда клиент сказал: То есть мы понимаем, что это потенциальный клиент.

Когда клиент говорит, что ему не просто интересно работать с вами, а у него есть конкретный запрос с конкретными критериями или необходимым, чтобы начать с вами работу, интересом. То есть здесь клиент говорит о сделке, которую он может с вами совершить в ближайшее время.

Это когда клиент говорит: Между согласием и счетом огромная разница. Счет — это когда вы получили реквизиты и выставили клиенту документы к оплате.

Поэтому я рекомендую, чтобы ваши менеджеры совершали большое количество звонков, 50— Если они пока не достигли такой цифры, то к этому можно и нужно стремиться.

Этот термин подразумевает, что вы позвонили, была совершена оплата, оказана услуга, и клиентам были отправлены соответствующие документы по итогам работы. Какие вообще существуют торговые предложения? Обычное торговое предложение — это когда вы звоните и говорите: Надо сделать так, чтобы клиент понимал, что ваше предложение ему выгодно, интересно и что вы не зря именно здесь и именно сейчас позвонили именно.

Как можно усилить предложение? Например, сделать его бесплатным. То есть если во время вашего первого исходящего холодного звонка человек слышит, что ему предлагают что-то бесплатно, вероятность продажи сильно повышается. И ваше предложение будет выгодно отличаться от конкурентного. В связи с этим нужно изначально сформулировать признаки клиентов, которым вы будете звонить.

К таким признакам можно отнести, например, размер компании, отрасль, сезонность, количество сотрудников, то, как давно клиент проявил себя как потенциальный покупатель. После этого смотрите, в каких источниках можно найти компании подобного рода. Очерчиваете для себя границы: То есть, к примеру, вам для внесения клиента в базу звонков нужно увидеть только сайт.

Для старта звонков требуется как минимум найти номер телефона и сайт компании. Сайт нужен для того, чтобы понять, целевой ли это для вас клиент. Перед тем как звонить, можно оценить сайт компании, понять, чем она занимается, какие у нее филиалы и насколько интересно вам будет с ней работать.

Таким образом, можно вложить небольшие суммы в подготовку и обработку клиентской базы. В результате вы уже заранее будете знать, какому клиенту стоит звонить, а какому —. И самое главное — процент эффективных звонков по такой подготовленной базе будет в 5—10 раз. Плюс вы сэкономите рабочее время своего продавца. То есть изначально составить список компаний, с которыми можно работать, а затем вывести финальный шорт-лист — урезанный, отфильтрованный по необходимым и важным для нас критериям список клиентов.

Расставляем приоритеты в работе с клиентами Следующий этап работы — это расстановка приоритетов для звонков. Мы выбираем из сформированного шорт-листа тех клиентов, которым лучше звонить в первую очередь, и тех, кому мы звонить не будем.

Как мы можем определить клиентов, которые будут для нас наиболее прибыльными, потенциальными и вероятными? Есть любимый мною метод трех кругов. Рисуем три круга, на пересечении которых находятся наши идеальные клиенты — которым покупать и продавать будет просто, быстро и у которых точно будут деньги.

И самое главное — клиенты будут к этому готовы. Метод трех кругов работает. Сначала определяем, есть ли такие клиенты, которых мы будем вносить в базу, и есть ли у них финансовый потенциал, чтобы оплатить наши услуги. Для этого мы используем такие критерии, как размер бизнеса, срок жизни компании, размер проекта, в котором клиенты работают, и. Определяем, на каком этапе интереса находится клиент, как быстро он ответит на ваше предложение.

Чем дальше мы находимся от потенциального интереса и чем ближе к интересу-проблеме, тем больший результат мы сможем получить. Тем быстрее клиент подключится и начнет с нами общаться и работать. И третий круг, финальный, на пересечении с которым находится идеальный клиент, оцененный по деньгам и интересам.

Третий критерий — насколько бизнес-процесс нашей компании приспособлен для того, чтобы максимально качественно реализовать потребности вашего клиента. Грубо говоря, если вы продаете спички, не нужно предлагать клиенту еще и зажигалки.

Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней – Алексей Рязанцев

Нужно специализироваться на спичках и продавать именно их, а не перестраивать свой бизнес-процесс под срочное производство зажигалок, если клиенту это вдруг потребуется. Таким образом вы можете и клиента потерять, и спички не продать. Тех, у кого нет денег, тех, кому неинтересно приобретать, и тех, кому в данный момент наши услуги не нужны. Мы перестаем цепляться за всех клиентов, а концентрируемся именно на прибыльных и вероятных.

Вторым способом отсеивания и формирования базы звонков является метод теплоты. Он означает, что чем ближе клиент к этапу сделки, то есть чем более он лоялен, тем больше вероятность того, что вы с ним в итоге заключите сделку. Таким образом можно получить финансовый поток для вас и вашего отдела продаж. Третий способ формирования приоритетов для базы — создание окна потребности. Это тот самый срок, в течение которого клиент наиболее вероятно совершит покупку именно у.

Например, рассмотрим потребность монтажа ванн в новой квартире. Когда люди приобретают квартиру, им нужно где-то купить ванну. То есть продавать им ванну до того, как они въехали в квартиру, не нужно, так как у них еще не возникло даже идеи об. А как только они купят и установят ванну в новой квартире, у них это окно потребности будет закрыто как минимум на несколько лет.

Как говорится, куй железо, пока горячо. Иными словами, прогнозируйте, у каких клиентов и в какое время возникнет потребность и когда вы можете успеть сделать им предложение. Таким образом, подобные моменты нужно отслеживать, выяснять, какие критерии показывают, что окно потребности у клиента открыто. В нашем случае с ваннами признаком открывшегося окна потребности является тот факт, что он недавно купил квартиру в новостройке. Приоритизация расстановка приоритетов должна говорить вам, какому типу клиентов следует делать звонки в первую очередь.

То есть вы можете предсказать поведение клиента и тот момент, когда он захочет сделать покупку, если отследите и проанализируете периодичность его покупок и то, какие именно покупки и для чего он делал. Следующий способ расстановки приоритетов — это ориентация на топ-клиентов.

Поэтому я бы посоветовал вам при расстановке приоритетов отдельное внимание уделять работе с топовыми клиентами. По моему опыту, если вы так и поступаете, то есть предоставляете качественные услуги в первую очередь им, то ваши продажи будут значительно расти, и именно за счет роста покупок топ-клиентов, иными словами, тех, у которых есть деньги, есть потребность и которые лояльно к вам относятся.

Еще один способ расстановки приоритетов менеджеру для звонка — это обучение. Здесь подразумевается то, насколько клиент обучен работать с вами. Насколько обучен понимать ценность того, что вы ему предлагаете. То есть, если клиент понимает, как пользоваться вашей услугой, ему нужно звонить в первую очередь. А если он до сих пор не знает, в чем смысл вашей услуги, то потребности у него в ней, возможно, и не.

И вам придется потратить некоторое время, чтобы объяснить клиенту, в чем именно заключается ваша услуга. Поэтому я вам советую: Как еще можно увеличить отдачу от звонков менеджеров? Задать им приоритеты в том, с кем работать, исходя из: Изначально мы выбираем географию.

То есть каждому менеджеру выделяются в разработку географические регионы, города либо локальные участки районы города и улицы. Это самый простой способ планомерно прорабатывать клиентскую базу без пересечения между менеджерами по продажам.

Кроме того, можно выбирать приоритет по отраслям потенциальных компаний-клиентов, то есть одни люди работают с автомобилистами, другие — с застройщиками, третьи — с издательскими компаниями и.

Ведь какие-то отрасли купят наши товары и услуги с большей вероятностью, значит, и начинать продажи надо с. Можно распределить работу в отделе продаж так, что каждый менеджер будет работать со своим этапом воронки. Одни совершают только холодные звонки и оставляют коммерческое предложение, другие отвечают за заключение сделки с клиентом, третьи совершают повторные звонки, увеличивая средний чек.

Такая специализация позволит повысить конверсию на каждом этапе воронки продаж и увеличит скорость обработки клиентской базы. Шорт-листы клиентов и механика распределения клиентов между менеджерами Итак, рассмотрим систему шорт-листов клиентов и механику распределения их между менеджерами.

При распределении клиентской базы между менеджерами могут возникать разногласия: В этом случае мы можем использовать известный метод. Ваш менеджер делает холодные звонки по списку. Он согласует шорт-лист предварительный список на утверждение непосредственно со своим прямым руководителем, либо наставником, либо коммерческим директором и только после этого начинает звонить. Таким образом, любое согласование клиентской базы должно происходить с участием коммерческого директора либо с учетом тех правил игры, которые были установлены руководителями отдела продаж.

Как вот, например, мама волчица учит волчат. Она приносит волчатам зайчика или кролика, чтобы волчата, играя, смогли случайно загрызть. Та же схема должна работать и у. Чем быстрее молодой специалист совершает свою первую продажу, тем увереннее он будет себя чувствовать и тем меньше у него будет времени на размышление: Поэтому менеджеру надо дать несколько шансов совершить свою первую продажу.

Иногда даже можно предоставить ему возможность продать со всеми скидками и по минимальной марже, главное, чтобы состоялась его первая продажа. Клиентов можно распределять и исходя из размеров базы. Каждому менеджеру традиционно отдается от до клиентов в зависимости от проработанного в компании времени и.

Если у вас рынок узкий и маленький и на новое предприятие уходит большое количество времени, клиентская база может составлять 50 или 60 компаний.

Например, когда я работал коммерческим директором, в моей компании всего по России было 68 заказчиков. Эту клиентскую базу вполне мог обрабатывать один представитель отдела продаж. Далее, клиентскую базу следует разделять по потребностям бизнеса. Мы должны определить потребности бизнеса и найти, кто из наших менеджеров лучше всего разбирается в. Например, один специалист лучше всего работает с банками, другой — с небольшим бизнесом, а у третьего лучше всего получалось работать с медицинскими учреждениями.

Иногда имеет смысл забирать у менеджера клиента и передавать его другим в назидание. Что значит в назидание? Если в течение 2—3 месяцев ваш сотрудник отдела продаж не заключил сделку с клиентом, тогда как с остальными сделки были, либо клиент перестает покупать у данного менеджера, то можно передать этого клиента новому сотруднику отдела продаж.

То есть забрать у одного и передать другому. Это как минимум заставит остальных менеджеров зашевелиться, и они будут активнее перерабатывать клиентскую базу. Плюс продажи клиенту могли не идти только потому, что ваш прежний менеджер вызывал у него личную антипатию. Несколько слов нужно сказать и о перераспределении базы. Один раз в месяц вы садитесь вместе со всеми сотрудниками отдела продаж в круг.

На стол высыпаете бумажки с названиями фирм, которые были в воронке продаж и которые перестали покупать, то есть тех, которые не покупают у конкретного менеджера.

холодные звонки от знакомства до сделки за 50 дней

После такой перетасовки, как правило, часть клиентов начинает совершать покупки. Кроме всего перечисленного, должны существовать правила, по которым решаются конфликтные ситуации, связанные с пересечением клиентов.

Например, кто-либо из внешних агентов либо оптовых поставщиков привел клиента, а вы уже с ним работаете. Считать ли этого клиента новым? Какой менеджер должен обслуживать его после факта продажи агентом? Как не обидеть ни менеджера своего отдела продаж, ни агента? Параллельно с этим формируется база постоянных клиентов. Если изначально сотрудник был заинтересован в поиске клиента и работе на результат, то теперь клиентов не надо искать и закрывать на продажу.

Таким образом, менеджеры активных продаж становятся клиентскими менеджерами. Вы сталкивались с такой ситуацией? Или, может, переживаете ее сейчас? Однако количество постоянных клиентов ограниченно. Кроме того, ваши конкуренты не спят и клиенты могут переходить к. Поэтому завоевывать клиентов, реактивировать и реанимировать, использовать техники их удержания необходимо постоянно.

Активные продажи — двигатель вашего бизнеса. А клиентская база — его главный актив. Работа менеджеров не регламентировалась и не проверялась. Чек-лист эффективности телефонных звонков — это таблица, аккумулирующая информацию об эффективности работы менеджеров и руководителя отдела продаж.

Ее пример представлен в табл. Отчет о телефонных разговорах отдела активных продаж Периодичность: За исключением направлений, где применение такового невозможно. Например, когда в вашем бизнесе модель консультационных продаж, каждый случай персональный и требует гибкости в разговоре менеджера, в таком случае целесообразно использовать схему продаж.

Он разрабатывается индивидуально под вашу компанию, значительно повышает продажи и способствует быстрой адаптации новых менеджеров. В связи с этим для успеха продаж очень важно, чтобы в вашей компании: Я часто слышу сомнения слушателей по поводу ценности скриптов.

Скрипты продаж. Как из 10 звонков сделать 10 продаж. Бизнес Молодость

Люди говорят, что у них есть скрипты, но они никак не влияют на продажи.